Mesurer : d’où vient réellement l’argent
Marge par ligne, par produit, par client, par canal. Coût de revient réel et répartition des charges indirectes. Point mort par activité. Cycle de conversion de trésorerie. Retraitements documentés.
Qualification
La revue de croissance
Une revue de l’économie réelle de votre activité, de vos options de développement et de leur pilotage. Elle commence par un questionnaire, en bas de cette page.
- 4 domaines
- 48 points de contrôle
- 24 mois données
- 2 jours ouvrés réponse
LE CONSTAT
La croissance masque autant qu’elle montre
Le chiffre d’affaires progresse. C’est le chiffre que tout le monde regarde, et c’est celui qui dit le moins.
Dessous, il y a souvent un produit phare vendu à marge négative. Un client qui pèse quarante pour cent du total. Un canal qui coûte plus qu’il ne rapporte une fois le temps commercial compté. Un mix qui se dégrade pendant que le volume augmente. Aucun de ces éléments n’apparaît dans le total.
Cela reste sans conséquence tant qu’il n’y a rien à décider. Puis vient une décision — pivoter, s’ouvrir un marché, accélérer, redresser une rentabilité — et elle se prend sur des chiffres qui ne décrivent pas l’activité.
À QUI CELA S’ADRESSE
Des activités avec un historique
Cette revue est faite pour vous si :
- votre société exerce depuis au moins un exercice clos ;
- vous pouvez fournir vingt-quatre mois de données comptables exploitables ;
- et vous avez une décision devant vous : faire pivoter l’activité, ouvrir un marché, accélérer, revoir la structure du business ou redresser une rentabilité.
Elle n’est pas faite pour vous si :
- votre projet démarre et n’a pas encore d’historique ;
- vous cherchez à valider une idée ou un modèle économique ;
- vous cherchez des financements, un investisseur ou une valorisation.
Un questionnaire rempli avec exactitude évite un entretien sans objet, pour vous comme pour nous. Si vos données ne sont pas encore produisibles, il vous orientera vers la revue de structure — c’est là que le sujet se traite d’abord.
LE PÉRIMÈTRE
Quatre domaines, dans cet ordre
Comprendre : ce qui produit ces chiffres
Concentration client et fournisseur. Rétention et attrition. Coût d’acquisition rapporté à la valeur vie. Évolution du mix. Plafond de capacité. Dépendances critiques et cadre contractuel.
Décider : les options et leurs contraintes
Capacité d’autofinancement, besoin en fonds de roulement, autonomie de trésorerie. Coût complet du scénario envisagé, seuil de rentabilité, délai de retour, réversibilité, hypothèses critiques.
Piloter : la cadence qui fait tenir la décision
Jeu d’indicateurs défini et limité, sources, fréquences, délais cibles, responsables nommés, seuils d’alerte, rythme de revue.
LE LIVRABLE
Vos chiffres, pas des moyennes de secteur
Chaque constat est calculé sur vos vingt-quatre mois de données, avec la période couverte, la source et les retraitements appliqués. Rien n’est estimé, rien n’est comparé à un référentiel externe.
S’y ajoute le chiffrage du scénario que vous envisagez : coût complet, seuil de rentabilité, délai de retour, coût de sortie, et les trois à cinq hypothèses dont il dépend, avec pour chacune le seuil au-delà duquel il ne tient plus.
Une marge calculée une fois est fausse au trimestre suivant.
Une marge, une concentration, un coût d’acquisition se recalculent. C’est l’objet du quatrième domaine : définir ce qui doit être suivi, à quelle fréquence, par qui, et à partir de quel seuil il faut agir.
PÉRIMÈTRE D’INTERVENTION
Ce que cette revue ne fait pas
Elle ne porte aucune appréciation sur l’opportunité d’un investissement, sur une valorisation, sur les conditions d’une levée de fonds ou sur le choix d’un partenaire financier. Elle ne comporte aucune recherche de financement ni mise en relation avec des investisseurs. Ces questions relèvent de professionnels habilités, et je n’interviens pas sur ce terrain.
Ce n’est pas davantage un audit comptable, une mission d’expertise comptable, ni une étude de marché. La revue porte sur ce que vos propres données établissent : ce que coûte votre activité, ce qu’elle rapporte, ce qu’elle permet, et à quelles conditions.
PREUVES CLIENTS
Ce que le diagnostic business leur a permis de voir — et de décider
Des dirigeants disposaient déjà des chiffres. Le diagnostic leur a permis de comprendre ce qu'ils signifiaient réellement, d'identifier les points de vigilance et de prendre leurs décisions sur des bases plus solides.
Ces dirigeants ont souhaité rester anonymes. Les témoignages sont publiés sans nom ni société, à leur demande.
Nous suivions notre chiffre d’affaires global, mais nous ne savions pas précisément quelles activités créaient réellement de la marge. Le diagnostic a complètement changé notre lecture de l’entreprise et nos priorités.
Notre activité semblait solide. Le diagnostic a néanmoins révélé qu’un seul client représentait une part trop importante de notre chiffre d’affaires. Nous avons pu engager un plan de diversification avant que cette dépendance ne devienne un problème.
Nous envisagions de recruter et d’accélérer. Franck a chiffré le coût complet de cette décision, son seuil de rentabilité et le délai nécessaire pour récupérer l’investissement. Nous avons enfin pu décider sur des faits.
Le chiffre d’affaires progressait, mais notre trésorerie se dégradait. L’analyse a permis d’identifier les activités qui absorbaient nos ressources sans contribuer suffisamment au résultat. Nous avons réorganisé notre offre en conséquence.
Nous hésitions entre ouvrir un nouveau marché, renforcer l’activité existante ou attendre. Le diagnostic a comparé les trois scénarios, leurs besoins de trésorerie et leurs points de rupture. La décision est devenue beaucoup plus claire.
Franck n’a pas cherché à confirmer ce que nous voulions entendre. Il a repris nos chiffres, vérifié les hypothèses et expliqué clairement ce qu’ils permettaient — ou ne permettaient pas — de faire. C’est précisément ce dont nous avions besoin.
ACCÈS
Avant de nous parler
Le questionnaire ci-dessous prend quelques minutes, et l’accès se fait sur dossier. Il sert à comprendre votre situation avant tout entretien — et à vous éviter une conversation qui ne mènerait nulle part.
Quatre réponses possibles : un entretien, une revue approfondie, une orientation vers la revue de structure si vos données ne sont pas encore produisibles, ou un refus argumenté. Dans les quatre cas, vous avez une réponse écrite sous deux jours ouvrés.
Montrez-nous ce que vous avez. Nous vous dirons si nous pouvons travailler ensemble.